图片来源：IC photo 作者：中国电子银行网 4月4日，由中国金融认证中心(CFCA)联合近百家

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作者：中国电子银行网

4月4日，由中国金融认证中心(CFCA)联合近百家成员银行共同举办的“银行线上运营新攻略交流分享会暨中国电子银行联合宣传年2019开年论坛”在上海举行。

作为银行业资深从业者，广发银行网络金融部总经理关铁军参加了本次论坛并就银行如何进行线上化经营等问题接受中国电子银行网、今日《今朝人物》等媒体的联合采访。

广发银行网络金融部总经理 关铁军

关铁军认为，无论互金还是银行，深化运营/经营，都要依托数据，构建数字化基础，是二者的共同特点。互金作为天然依托互联网生存和发展的新业态，在数据采集和应用上均有明晰安排，商业银行虽不同程度存有统一数据标准、构建数据系统、培育数据人才、探索数据模型等待解问题，但拥有大量高价值数据的优势依旧不可小窥。商业银行在数字化转型和依托数据进行线上化经营方面的差异化安排，正在令商业银行加速分化。

以下是关铁军接受媒体采访的部分内容，下一期内容，关总还将就金融科技与银行之间的深层次关系分析，开放银行的趋势研判，以及广发银行在金融生态圈建设方面的经验分享。

一、 今天来参会讨论的主题是银行的线上运营问题，您作为银行网金领域资深人士，您看到了哪些问题?

首先要明确，这里所讲的运营，是互联网语境下的线上运营，本意是指线上化的渠道经营，银行也有约定俗成的运营或营运，指的是柜面管理、账户管理、清算、账务处理、对账、现金业务等保证银行日常运转的基础工作(以下简称传统运营)。显然，银行的传统运营侧重点在于营业网点服务，线上化经营或“线上化运营”则与APP、API、SDK等越来越多的线上化服务模式相伴而生，线上化经营的典型特点是渠道建设和经营高度融合。

银行线上化经营与互金线上化运营的共同点在于需要依托数据，严格地说，都是数字化运营。狭义地看，银行线上化运营，指依托手机银行等线上化服务模式而做的经营，广义地看，由于银行拥有线上和线下多门类渠道，银行数字化经营应为包括线上线下在内的全渠道经营。

既然数字化是所有经营的基础，就先说说数字化。

1、需要解决基础问题，让数据可用。银行是数据的富矿，拥有海量客户的身份信息、账户数据、财富数据、交易数据等等第一手数据，但这些数据不同程度都存在“散”的问题。一是存储分散，具体表现是同一客户的数据分布在各业务系统、管理系统中，有待整理归集;二是数源散乱，比如数据标准不统一，不同系统中的同一指标名称不同，又或者不同系统中指标名称相同，但数据口径不一致。

显然，以这些数据为基础很难对客户进行准确画像，也难进一步做客群画像聚类和预测分析。整理这个宝库，需要以用户(数主、数源)为节点，数据使用为导向，建立数据标准和存储规范，按标准对存量数据进行清洗，对新增数据进行“有序码放”。

2、需要解决能力问题，让数据会用。对数据有效运用，既需要拥有大量可用的数据，也需要使用数据的正确方法，这无疑对于使用数据的人，加工数据的平台和模型算法工具提出了更高的要求。

整体而言，传统银行这方面的人员、工具和能力积累与互金人员相比显得薄弱，具体到不同银行个体，差距也在慢慢扩大。这些能力差距是加速银行分化的因素之一。

3、需要解决配套问题，让数据好用。建立数据标准、数据仓库，建设数据平台、配备数据人员、研究数据模型，仅是数字化运营的开始。银行要想准确画像，准确识别客户需求，实现千人千面、资金关系圈识别、模型风控，需要持续丰富多维度数据、深化挖掘、训练模型、优化工具、培养人员，这些基础和能力都需要持久积淀而不是一蹴而就，是一项战略投入、一场持久战。

解决上述问题的根本，是要对数字化转型本身达成共识，在维持当前经营和为未来谋划之间形成策略性安排。目前，越来越多的同业开始部署数字化转型，有些同业已经明确，要将营收的一定比例投入到科技领域及数字化专业门类人才上，通过保障投入，持续建设数字化能力，推动数字化转型。随着物联网、5G网络、可穿戴设备、传感等技术和运用普及，更多维度、更大量的数据将能够被收集、分析和运用，情景化、场景化、可视可感的智能服务既将成为客户服务升级的个性化需求，也将是各行各业升级服务品质的推动方向。

二、在数字化转型方面，您觉得银行可以做哪些工作？

目前业内也有探讨，做线上化运营和数字化转型，数据工作到底能做些什么，要不要设立数据部门去专司推动。我个人感觉，各行在观念、决心、财力、基础、组织架构、策略选择等方面千差万别，并没有什么放之四海而皆准的答案，也因此，数据工作宽窄幅度没有一定之规，但无论以什么组织形式去做，要做或可做的工作至少包括十大类：

1.基础类。建设支撑数据工作的系统、平台;

2.规范类。比如制定数据存储、采集、引入、输出等标准及应用规范;

3.整理类。比如清理、清洗、加工、存放存量数据;

4.指导类。指导业务及管理部门在各自工作场景或系统中留存有价值数据;

5.拓展类。引入其他各类有价值数据，丰富数据池;

6.协同类。提供分析/支持/策略支持，如单一客户维度、客群维度、产品维度等等，提供决策参考，协同产品建设、业务管理、市场拓展、客户服务等等;

7.风控类。这是银行最需要的核心能力建设，重要性不必多说;

8.经营类。把数据能力产品化(如信用分、风险评估因子)等数据产品，将本行能力输出给外部合作机构;

9.定价类。内部数据的主体单位之间的价值转移定价、输出和引入定价;

10.前瞻类。部署诸如情景化、场景化数据采集和应用等等。

尽管是否设立独立的数据部门并无标准答案，多管齐下做数字化转型战略部署，已成为行业“必答题”。

三、 传统银行自己做移动端，与线上而生的互金公司做运营，最大的不同是什么?您有什么建议?

上一个问题我说，银行线上化经营除了数字化特点外，还有就是全渠道特点，互金通常是以线上渠道为唯一渠道或主渠道的，银行则包括了柜面、自助机具和线上，以及目前所说的开放银行对外输出。

因此，银行不仅需要对移动端做运营，更要有基于全渠道考虑的整体运营安排，从而达到有效运用现有渠道资源，有效提升客户服务质量，有序推动线上化数字化转型的目标。

从这个意义上说，互金公司和银行做运营最大的不同是，互金做一个APP就做了全部运营，而银行做了APP还不够，要有全渠道经营安排，APP仅是其中的部署之一，银行全渠道经营更为复杂多元。

我个人感觉银行全渠道经营应关注以下问题：

1、明晰运营含义。对互金而言，运营就是以APP为媒介、以数据为支撑，通过产品、用户、内容等多个维度展开经营，旨在达成提高品牌认知、实现拉新促活、促进销售创效、有效挽留流失、识别潜在需求、增加复购频次等多重目标，其语境和语义都明晰且唯一;

与互金线上化运营对应的是银行线上化运营，是银行进入移动互联时代后，基于手机银行等线上化渠道所作的产品、用户、内容等方面的运营安排，其运营理念与互金上述基本一致，但差异在于，互金线上获客线上经营，客户、产品、服务、经营线上一体化，银行则限于一类户开户必须线下完成，手机银行等线上渠道的客户除少量非面签二三类户外，绝大部分来自于线下开户客户向线上的转化，因此，其线上化运营，与柜面以及产品部门、客户部门环环相扣、关联紧密，线上线下联动协同的特点突出。

此外，为避免银行线上化运营与银行账务管理、清算、对账、柜面管理等传统运营相混淆，对于银行，用“线上化经营”的概念更为直观明了。“数字化经营”则更加强调了经营所依托的基本手段。

2、要有基于数字化基础的全渠道服务质量体系，确保所有对客触点都能保障高质量服务。做好服务，既是银行业天然的行业属性要求，也是参与竞争赢得客户信赖，获得长足发展的必然要求。技术进步使银行得以提供越来越丰富的服务路径。

目前，多数商业银行在在行网点、柜面以及离行/在行机具服务方面，基本都有相对明了的服务规范，但对于APP、微信、小程序、API、SDK等开放插件以及电话银行、驻点服务等等线上或外派的服务，则相对欠缺。

不同服务触点不仅需要有符合其触点形态或渠道特性的差异化服务标准和质量体系，还应明晰符合全行整体客群及业务定位的全渠道服务标准和质量体系，各渠道差异化标准，均应是其有机组成部分。尤其是移动互联的快速普及和深入运用，已经让全社会的服务发生了天翻地覆的变化，互金线上化运营能力客观上提高了客户对于银行线上化服务的需求标准，客户对银行的服务要求，已远不止于门店人员在岗、机具可用、迎送热情、引导准确，因此，银行必须建立包括线下向线上转化目标、线上协同服务线下、线上化渠道经营等在内的全渠道、全过程的服务标准和体系，体现渠道联动目标、定位差异以及线上化转型迁移安排。

3、解决断点，突出客户旅程管理和价值管理的转型安排。银行可以通过网点柜台、自助机具、电话银行、网银、手机银行、微信银行、短信、二维码、短链接、SDK、API输出服务等种触点/渠道，为客户提供了更为丰富多样的选择。由于这些渠道都是不同时期科技应用的产物，通常依托不同的科技系统，且分属不同部门管理，很容易不同程度地出现每个渠道都在认真服务客户，但基于客群经营、客户价值挖掘出发点的经营意识各有差异，渠道“各自为政”相互割裂的情况，渠道服务也不同程度地存在被动响应客户服务诉求的情况，在形成统一的渠道策略，主动管理和引导客户需求方面，管理提升空间依旧很大。目前，越来越多的银行已经意识到这些问题，并且开始部署渠道策略或服务策略，做客户旅程管理和价值管理，以期满足客户需求，实现服务价值最大化。

以柜面售卖理财为例，刚才交流的过程各行也有提到，有的银行依旧是传统做法，既然客户到店且有需求，那么柜员要做好柜面服务;有的银行则在此基础之上增加了线上渠道推介，引导客户通过手机银行个人网银等方式自行操作;还有的银行要求柜面辅助客户通过柜台扫码，现线上购买，通过改变和培育客户交易习惯，推动客户和业务向线上迁移。再比如客户临柜取现服务，有的银行增加服务窗口，有的银行会向自助机具引导，还有的银行则视网点定位对客户或客群做出其他选择性安排。

从而可见，不同的渠道服务安排给客户带来的直观体验不同，各渠道整合服务能力释放程度不同，推动转型的力度和效果也不尽相同，如何基于自身情况，做有利于客户和银行的双赢安排，值得思考谋划。