关于：价值评估

读者@岳岳-Lydia

项目在排列优先级的时候主要也是按照预估商业价值来排序。这就有个问题,功能开发出来之后并不完美,需要小的完善,但是运营人员通过手动处理又可以解决,于是这种优化功能总是排在新的功能之后,因为管理者认为新功能的商业价值更大。这对于运营来说就很痛苦,该怎么解决这些价值不紧迫但是有用的需求呢?

读者@白杨

PMBOK也在与时俱进,更好滴靠近客户,缩短价值流程。符合社会发展趋势,迭代周期越来越短。

||李聃老师的回答：

首先，“我们要根据价值紧迫性选择并执行”这里的价值就不是单单指商业价值。

站在整个项目的维度，我们要平衡商业价值、客户价值，乃至项目的各个干系人的价值。对于，功能优化在原文中其实有所提及。

但是，我想说明的是“不完美”绝的不是“缺陷”。

在整个项目持续交付过程中，首先就是要保证质量，在项目每个环节我们都要持续内建质量。并防范那些“溜走的缺陷”。缺陷一定是优先考虑的内容。

其次，在实际工作中公司的管理层其实是十分关注下属的。

起码我在实际工作中都在关注PMO部门成员的工作情况和状态，否则如果部门成员如何一起协作完成部门的目标、公司目标！

最后，案例中其实我们也是在通过业务&运营价值流分析，把运营的功能优化排序实施的。

“同时，我们也发现线下操作工作量最大的点，即：业务链价值流的瓶颈点。”

当人工的工作影响了整个项目的价值交付，这些优化功能就成为最紧迫的价值。

我们也可以用一些方法来帮助项目团队总体平衡价值，在这里给大家介绍几个简单好用的工具，如：价值流分析、投票点数、强迫排序、得失图、价值映射。可以去了解一下这些工具，并在自己的项目中尝试使用一下。

关于产品：以客户为中心

读者@ARocky

现在公司大部分都是产品经理做产品价值相关的事情,项目都是负责实现项目。不过项目经理可以从自身出发,用行动带动大家朝这个的方向发展!

读者@崇达

首先需要明确客户需求,控制项目范围,团队目标一致。

读者@银子

通常交付后,客户能不能真正用起来,然后是愿不愿用、好不好用,是实现客户价值的最基本、最明显的表现。公司对项目的考核,对项目经理的要求也需要变化,为客户带来业务价值,为公司带来长远商业价值的项目,短期或者在单个项目上,在进度、成本和质量方面的考核往往分数不高。项目考核方式的转变能引导项目经理注重项目的业务价值。

读者@汤煲

产品好不好不是自己说了算，而是客户说了算。

读者@gaojr

为客户交付价值，根据要交付客户的价值紧迫性排序项目执行，以客户为中心。

读者@卓小耳朵

这个以价值为中心，来贯穿整个项目，并且最后交付出对客户具有业务价值的产品，确实有点难度的

||李聃老师的回答：

这里大家谈到了产品、项目范围、客户价值（用户体验、客户为中心）的一些话题。可能我只能简单地与大家探讨一下。

首先，价值是产品经理的事情？

是的，很多的项目经理是偏实施或交付型的项目经理，他们只负责在有限的资源情况下按时完成交付（上线）。在PMBOK第六版中，明确表明项目经理应更关注项目的商业价值，甚至要参与项目章程的制定，并与商业分析师BA一起协同工作。

这也是PMI每年统计项目的成功率不到30%的重要原因之一。假设项目交付的产品或服务，不能为企业、客户带来最高的价值，我们为什么要投入时间成本实施呢？

就像上个问题中“运营相关的优化功能”，当优化功能带来的价值（人工成本）与其他功能带来的价值多，也许你会想再多找几个实习生完成这件事情不就好了吗！！！

其次，项目范围的确定，这里我们要真正需要持续探索用户的需求与需要之间的关系。

发现需要转化真正的需求。例如：

记得上次老爸让我帮他在京东上买个电钻。我就想家里刚装完修，老爸也不是什么手工爱好者要这个电钻做什么。于是我就去问他，他的回答是：他想用电钻在墙上挂几个架子。这时发现“挂架子”才是老爸的真正需要，为了满足这个需要其实有很多更省成本的方式。我可以借个来用用，或者叫刚装完修的装修对顺路帮个忙，连自己动手钻的时间力气都省了。

再接着就是这个客户价值（用户体验）了，说道这我们先来想一下，公司价值（商业价值）、客户价值（用户体验）与产品及服务三者之间的关系。

其实，公司价值（商业价值）、客户价值（用户体验）应该是天称的两端，产品及服务就是那个支点保证两端的平衡，最终达到收益的最大化。

最后，用户体验是什么？

用户体验（UserExperience，简称UE/UX）是用户在使用产品过程中建立起来的一种纯主观感受。

用户体验这个词最早被广泛认知是在上世纪90年代中期，由用户体验设计师唐纳德·诺曼（DonaldNorman）所提出和推广。用户体验既然是“纯主观感受”，简单的说就是让用户从有用、能用、易用、好用，最终到爱用的提升。

这种主观的感受，如何发现，如何验证呢？可以通过设定假设，数据验证的方式来确定。有一种“HDD模式”，就是这种假设的方式，可以尝试一下。

关于：愿景转换

读者@阿三儿

项目团队理想状态是每个人项目成员都了解本项目的目标并朝同一个方向前进。但是对于项目愿景,其他项目成员可能并不会关注,PM需要始终明确客户要想要什么结果,项目的目标是什么,并且有能力在项目过程中将愿景转化为真正业务价值,带领项目团队成员往正确的方向前进,交付客户真正需要的结果。

读者@meng

问题1：愿景怎么转换成项目目标？

问题2：愿景如何转换为业务价值?

读者@Peterzhao

了解愿景,明确商业目标,用有价值的目标来统一项目成员的动力。用MVP的思维方式快速实施落地,一步一步验证商业价值,得到反馈,快速迭代,调整方向,实现最终的愿景。项目执行过程中,先专注于最重要的商业目标,再去完善周边的配套功能,能在一定程度上减少走弯路的过程。

||李聃老师的回答：

关于“愿景转换”的问题涉及的领域实在是很多的。有相应的思路5个步骤：

1、了解愿景。

2、明确项目的商业价值。

3、向项目团队宣传愿景和商业价值。

4、建立团队环境以有效地创造价值。

5、衡量业务价值的实现。

在做这五个步骤的过程中，项目经理的软技能：领导力的相关技能发挥了很大作用。大家可以一起关注一下《实战案例》的关于领导力的后续文章。

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