“供给侧改革”背景下，供给主体多元化、客户需求差异化“倒逼”零售银行转型。为解决“渠道创新不到位、资源配置不到位、客户维护不到位”等“供给侧”的问题，山东农行大力推进“深化网点经营转型”，以渠道为基础，服务为手段，资源为核心，调整要素供给、优化资源配置，提升市场竞争力、价值创造力，为零售业务可持续发展指明方向

零售银行一直是我国银行业竞争最激烈、创新最密集的领域之一。近期，政府部门密集出台个人账户、网络支付、普惠金融、消费金融等方面的相关政策，一方面鼓励零售银行“供给侧”创新，支持金融与互联网深度融合，支持民间资本为金融业注入新的活力;另一方面规范金融“供给侧”发展，对新的业务模式中出现的问题进行纠偏，防范系统性风险，保障金融消费者合法权益。目前，零售银行正处于变革的十字路口，“供给侧”改革的提出，为“转型”提供了新的思路和方向。

一、零售银行转型之源：传统“供给”模式受到挑战

当前，零售银行面临内外部经营环境的深刻变化——行业竞争加剧、业务结构失衡、盈利增速放缓。互联网金融的兴起，深刻改变了个人客户的投资理念和消费习惯，被动、单一的产品和服务供给模式受到挑战，零售银行的“供给侧”改革刻不容缓。

(一)金融服务供给主体多元。

一是同业竞争方面，各大银行纷纷着手“智能化”网点改造，以高科技和智能设备装备“智能银行”，实现无纸化、免填单、开放式、全渠道服务，提升客户体验。二是产品差异方面，各大银行纷纷从自身客群特征和比较优势出发，推出具有市场竞争力的、差异化的产品和服务，如光大银行推出“购精彩”移动商务平台，民生银行创新推出掌上银行二维码收付功能。三是民营银行“进场”，依托互联网的平台优势和低廉的运营成本，迅速抢占市场，导致传统银行的牌照优势消失。

互联网企业的跨界竞争使金融服务的边界进一步扩张，也给传统银行带来巨大挑战。不难发现，互联网金融产品(支付宝等)的客户基础牢、市场份额大，渗透到生活的方方面面，传统银行的潜在客户(在校学生等)被互联网产品吸引，支柱业务(支付结算等)被互联网渠道分流，客户优势不再、渠道优势不再。

(二)客户金融需求升级。

科技的进步带来了客户金融需求的变化，他们已经不满足于银行提供的单一产品和服务，而是开始主动寻求更符合自己需求的方案供给。而且，随着科技的进步和互联网的应用，客户的行为更加移动化、碎片化，金融服务早已不是简单的“存、贷、汇”，而是渗透到日常生活的各个领域。

如，早上出门，去麦当劳买一份早餐并使用Apple Pay支付，通过Uber打车上班并使用支付宝付车费;到单位后，通过掌上银行向朋友转账、通过移动营业厅缴纳手机话费;下班后，通过信用卡为购买的家电付款、并触发分期……科技的创新、网络的普及，客户的行为发生了巨大变化，伴随“客户离柜化”和“支付智能化”的趋势，银行卡转向后台，钱包被手机替代。

二、 零售银行转型之惑：亟待解决的“供给”难题

　　在互联网金融的“倒逼”作用下，零售银行“渠道创新不到位、资源配置不到位、客户维护不到位”等供给侧的问题日益突出，网点多、机具多、员工多等传统的优势反而成为制约业务发展的“包袱”。

(一)线上渠道创新不足，大数据应用不充分。一是电子机具数量多但功能单一。近年来，我国新增采购及联网的ATM数量加速上升，到2015年末，联网ATM设备86.67万台，增幅达40.95%。五大行保持自助设备采购主力地位，其中，农行自助现金终端12.28万台，是首个保有量突破10万台大关的银行，平均每百个网点保有519台。然而，自助设备功能单一，以存取、转账、缴费、支付为主，主动营销推荐、便民增值服务、生物特征识别等功能和技术并未开发，或已开发、未推广。二是线上服务同质化严重。零售银行“比学赶超”的竞争格局已经建立，“一家创新，他家模仿”的现象在传统业务和线上业务领域同时存在。如，四大行几乎同时打造了电子商务品牌来应对BAT的进攻，建行的“善融商务”、工行的“融e购”、农行的“e购天街”、中行的“中银e通”;四大行均推出“宝宝”类产品试图与“余额宝”抗衡。所以，更多的线上产品和服务是互联网企业“倒逼”着银行跟进的，而不是银行根据经营战略主动创新的。

(二)资源“投入产出比”低，人员营销动力不足。一是人力资源方面，低效人力占用。到2015年末，我国银行业共有网点22.4万家、从业人员376万人，网点和员工数量分别是美国的2.4和1.9倍，人员负担沉重。尽管业务离柜率高达77.76%，多数银行的柜员数仍保持增长，其中农行增加6909人，超过邮储银行、交通银行、招商银行、民生银行、光大银行、浦发银行、平安银行增加的柜员总数。二是渠道建设方面，单点产能低下。在过去，零售银行的竞争主要依靠“跑马圈地”，“三多”(获客渠道多、网点数量多、工作人员多)是零售大行的标志。而现在，物理网点存在租房成本高、资源占用多、人员费用高等问题，要素投入产出比逐年下降，“规模不经济”特征突出。2015年，农行点均创利918万元、同比略增0.44%，人均创利36万元，同比下降1.2%，网点盈利水平与一个销售额500万元的中等规模淘宝店铺相当。如前文所述，现在多数金融服务需求直接能够通过PC、APP得到解决，客户的来行率越来越低，线下渠道的获客模式亟待转型。三是工作流程方面，业务流程繁杂。受外部监管和内部控制的需要，银行部分业务流程复杂，一定程度上影响了员工效率。柜员作为银行业务处理的基本岗位，从业范围窄、晋升渠道不畅以及长期从事柜面工作的倦怠情绪，影响了提升工作效率的主动性。四是绩效考核方面，仍以产品“计件”为主，客户营销连续性差。如，一笔信用卡营销的奖励远远高于上百笔业务量计价，这使员工“有选择”的营销重点高计价产品，忽视产品对客户的适用性。

(三)客户管理方法简单，价值挖潜不足。一是客户管理不到位。传统银行在客户维护过程中遵从“二八法则”，即20%的客户带来80%的效益，于是，超高净值客户和高净值客户是营销人员争抢的对象，潜力客户则无人问津。然而，互联网金融却把潜力客户视若珍宝，因为大数据分析的结果显示，客户“表现”的价值与实际价值不符，主要原因是主办行关系尚未明确，资产分散在不同机构、不同产品中。换言之，客户正在比较和选择，一旦主办行关系确定，“钱途”不可限量。二是客户体验差。说起银行，客户的第一反应是“排队长”“手续多”“审核慢”，总结成一句话就是“体验差”。为了应对互联网金融的冲击，进一步提升客户体验，银行也做了一些尝试，如，加大了掌上银行的推广力度，然而与其他类别的APP相比，更新周期长、功能不健全，只能是客户的众多选择之一，难以替代互联网金融产品，真正融入客户的日常生活。

三、零售银行转型之道：山东农行“深化网点经营转型”实践

零售银行的“供给侧”改革是重新调整渠道、资源、服务等要素配置的过程。具体来说，渠道是基础，服务是手段，资源是核心，通过深化经营转型，提升银行综合竞争力。本文以山东农行2015年6月启动的“深化网点经营转型”为例，探索零售银行的转型突围之路。

(一)渠道供给转型——提高创新水平，与互联网深度融合。

一是上线“超级柜台”等先进设备替代人力，优化提升网点产能。在自助设备保有量同业第一的基础上，继续加大智能电子机具的推广力度，投放“超级柜台”3715台，实现了辖内网点全覆盖。超级柜台支持自助办理个人开卡、电子银行、投资理财等80余项业务，原来耗时20分钟的个人开卡联动五项签约业务，现在只需3分钟即可完成。按照“旗舰网点2大2小、全功能网点1大2小、小微网点1大1小”的标准，合理配备机具，缓解柜面压力，释放人力资源。目前，全省超级柜台日均处理业务18万笔，分流80%以上的非现金业务，相当于节省柜员1100人。

二是开发“微信银行”等交互式营销平台，扩大普惠金融受众。一方面，把微信作为沟通交流知识的平台。建立了零售业务高管群、服务与客户管理群、基金交流群、贵金属营销群等，邀请基金、证券、保险公司专业人员入群，引入智力支持，实现员工与专家的面对面交流。每日通过微信群“晒业绩”、谈心得，有效促进了营销工作。另一方面，把微信作为宣传办理业务的渠道。建立了微信缴费平台和掌上服务平台，依托“山东农行”微信公众号，逐步将民生类代收业务转移到线上，覆盖了水、电、暖、有线电视、社保、物业、校园等缴费项目。先后开发上线话费流量充值、电费缴纳充值、机动车安检预约缴费、校园缴费、物业缴费、党费缴费、交通罚款缴费等业务，收费单位达155家，累计交费3.2万笔、1584万元。

(二)资源供给转型——优化资源配置，淘汰落后“产能”。

一是优化人力资本配置，提高营销人员占比。围绕“精细化、年轻化、高效化”的目标，增设大堂主任、增配营销人员、增加岗位弹性。配齐配全1200家网点的大堂主任，全面做好大堂客户的识别、营销、维护和管理。规定“高柜只办理大额现金业务”，压“高”增“低”(压缩高柜柜员、扩充低柜柜员，增加营销力量)，分流人员。推广“2+2+2”“2+2+1”“1+1+2”等人员配备模式，截至6月末，客户经理、低柜柜员、理财经理人数同比分别增长28%、87%和147%，营销人员占比达58%，较转型前提升20个百分点。模糊高柜与低柜柜员界限、对公与个人柜员界限、客户经理与大堂经理界限、低柜柜员与大堂经理界限、理财经理与大堂主任界限，实现“一人多岗、一岗多责”。推广“弹性柜员”模式，低柜区兼职产品经理作为弹性岗位，动态担任高柜柜员和临时大堂人员。把素质过硬、经验丰富的青年员工充实到营销岗位，把年龄偏大、责任心强的老员工调整到大堂引导、金融便利店等岗位，实现人尽其用。

二是优化营业网点布局，加快低效机构转型。网点布局方面，优化调整密度过高的老城区网点，把小、老、旧网点向资源富集区域调整，使网点布局更适合区域规划建设和布局趋势，形成“城区强行、资源大行、强县弱行”三大转型集群。推广“核心+卫星”即“1+N”的转型模式，以专业化、分工细、能力强的旗舰网点为核心，选定3-4个网点为辐射网点，采取一点转型、多点参与、全面扩散渗透的方式，打造有效互动、相互支持、成果转化的良性循环，扩大网点转型覆盖面。网点分类方面，打造以财富管理中心为核心、理财中心为支撑、金融便利店为延伸的网点格局，根据网点所在区域决定网点业态，增加与周边客群的接触频次，选择采取普惠大众的金融服务还是财富管理的高附加值服务，选择建设“高大上”的智慧银行还是“小专精”的金融便利店。把客户少、资源少、潜力小的“低产能”网点，强制改造成“小微”网点，采取“1+1+2+1”( 1名网点主任，1名运营主管，2名柜员，1名大堂经理)为标准配备。仅一年的时间，瘦身小微网点272家(占比20%)，压缩员工632人充实到高效网点。同时，探索以“留照撤人”(即保留营业牌照，压缩网点员工)的方式对低效网点进行撤并或改造成营销型金融便利店。

三是优化业务办理流程，实现标准化作业。实施临柜业务标准化作业，从“叫号”到“送客”，严格规范服务动作及业务用时，加强人机互动、左右手配合，提高作业效率。到6月末，超过90%的支行实现了在行式自助设备集中配钞，从过去占用2个柜员、耗时90分钟缩短到30分钟以内。推广贵金属直接调拨配送模式，由过去的支行、网点“领”转变为市行“送”，有效控制了风险、节省了调拨时间。优化硬件配置，改造低柜柜台1386个、更换柜员终端显示器4000台，为低柜区配备指纹密码箱，小额现金业务由低柜直接受理，缩短了客户等候时间，大幅提高了业务办理效率。

四是优化考核资源分配，激发员工营销热情。单位层面，实施网点“星级”管理，根据网点分类，细化考核模板，明确指标权重，专项匹配绩效工资，奖励五星级、四星级网点，激励网点争先创优。个人层面，按照“以客户为中心、业绩自动归集、全面精确统计、及时兑现激励”的思路，实施末端考核激励。员工业绩采集方式由原来的依靠手工认领产品，转变为根据客户业绩和管户关系自动归集，把管户客户的价值提升作为分配绩效的依据，确保考核资源分配合理。

(三)服务供给转型——提高服务质效，提升客户价值。

一是合理分配，有效管理，夯实客户基础。上线客户关系管理系统，依据“熟户优先、价值优先”的原则，按照“客户分层与管户能力相匹配、分层管户责任与防范风险等级相对称、绩效考核与管户职责相对应”的思路，把工作重心从“销售产品”变为“经营客户”，确保“户户有人管、人人有户管”。到6月末，个人贵宾客户管户率达到94%，较转型前提高近10个百分点，其中，财富级客户管户率达到100%。落实管户责任监管，总体呈“倒金字塔”分布，网点主任对全体人员的管户风险承担责任，大堂主任对除网点主任外的管户风险承担责任，一般人员仅对本人所管客户承担责任，层层挂靠、一一落实;对于“特别关注”类客户(随管户人员变化、AUM发生变化的高净值客户)设置监测指标，按照比例挂钩调整前后不同网点管户业绩的考核，规范员工管户行为。

二是“营”在大堂，无“微”不至，提升客户体验。网点作为银行服务设施与客户交互最深、最集中的地方，其作用无可替代。转型过程汇总，关注客户动线的管理，关键接触点的引导，持续优化网点服务流程，提供优越的产品交互方式和服务体验。通过微信扫码墙、资讯营销墙、电子海报机、电子荧光板、贵金属展柜的密集式布放，提高客户视觉冲击。试点推广3D全息贵金属投影展示仪，增加人机互动，提升客户直观体验。在咨询引导区、客户等候区、业务办理区，推出网点营销“微沙龙”，每周每网点平均举办4场活动，挖掘厅堂营销优势，缓解客户等候压力。到6月末，产品交叉销售率180%，同比提升10个百分点。开展“寻找我的客户”实战营销，召开小型推介会，定向邀约客户，通过“微讲堂”宣讲产品，提高客户购买欲望。创新二维码、流水法、惜售法、从众法等营销模式，添置阅读角、报刊架、饮用水、糖果盘、咖啡奶茶机等便民设施，增设阅读区、健康体检区、儿童活动区，设置母婴室、休息健身室、爱心妈妈小屋，打造“物品摆放标识化、定位化，便民设施安全化、人性化，营业环境整洁化、亲民化”的厅堂氛围，让客户在网点接受服务成为一种享受。

总的来说，山东农行以深化网点经营转型为契机，迈出了“供给侧”改革背景下零售银行转型的关键一步。在转型过程中，不乏对传统思维模式的彻底颠覆，不乏对现有制度枷锁的大胆突破。尽管在平衡管户规模和精准营销之间的矛盾、协同营销与利益分成之间的矛盾等问题上，尚未找到行之有效的解决方案——但是，改革如逆水行舟、不进则退，在这个传统的金融生态圈被“互联网”打破的时代，零售银行除了转型，别无选择。作为金融产品和服务的供给方，零售银行也需要“去产能、降成本、补短板”，具体而言，就是加快渠道融合、加速产品创新，简化业务流程、优化资源配置，提升服务质效、提高客户价值，确立并巩固个人客户主办行地位，实现零售业务优质、高效、可持续发展。(中国农业银行山东省分行零售银行业务部滕悦)

责编：王玺，责审：王汉，美编：王玺